venster sluiten  |  naar de website

Toezichthouders onder de loep

Het zal niemand zijn ontgaan. Toezichthouderschap wordt steeds minder vrijblijvend. Bestuurders en toezichthouders worden steeds vaker ter verantwoording geroepen over het reilen en zeilen van hun organisaties. Kranten berichten over problemen bij woningcorporaties en zorginstellingen door verkeerd management en tekortschietend toezicht.

Instellingen als Philadelphia, Meavita en de IJsselmeerziekenhuizen hebben allemaal op de rand van de afgrond gestaan, zonder dat er door bestuurders en toezichthouders adequaat werd ingegrepen. Klink wil met een ‘early warning system’ voorkomen dat problemen te lang onopgemerkt blijven. Op zich een goed initiatief. Maar kan het ministerie niet nu al aan de hand van de maatschappelijke verantwoording, jaarcijfers en andere informatie tijdig herkennen dat een instelling in de problemen zit of komt? Het gaat er uiteindelijk niet alleen om dat het ministerie op tijd gewaarschuwd wordt, maar dat ze snel en doeltreffend op de waarschuwingen reageert. Past toezichthouderschap oude stijl nog wel bij het ondernemerschap dat verwacht wordt in de nieuwe zorgmarkt? Kunnen bestuurders van zorginstellingen in Nederland eigenlijk wel goed kunnen functioneren? Welke speelruimte hebben zij nog om een goede prestatie te leveren? Heeft de top van de organisatie aandacht voor financiën én inhoud, maar hoe is dat doorvertaald naar de managementlagen eronder?

Ook op de toezichthouders valt wel een en ander aan te merken, zeggen Wim Groot, hoogleraar gezondheidseconomie Universiteit Maastricht en Léon Lodewick, adviseur VWS en interimmanager, in een interview in de Volkskrant. ‘Toezichthouders in de semipublieke sector zijn dikwijls mensen die het vak ‘er een beetje bij doen’’, verklaart Wim Groot, hoogleraar gezondheidseconomie aan de Universiteit Maastricht een deel van de problemen. Ze komen een paar keer per jaar bijeen voor een vergadering. De rest van de tijd hebben ze een andere baan. Tijd voor diepgravend onderzoek naar het functioneren van de raad van bestuur van zo’n ziekenhuis is er dus nauwelijks. ‘Bovendien’, zegt Groot, ‘je moet stevig in je schoenen staan om directeuren die de hele dag met het besturen van zo’n ziekenhuis bezig zijn eventjes te vertellen dat alles anders moet.’ De sfeer is er vaak niet naar om de confrontatie te zoeken, denkt de hoogleraar. ‘De sociale druk is hoog: het moet natuurlijk wel gezellig blijven.’ ‘Toezichthouders zijn vaak slecht geïnformeerd over de financiële positie van een zorginstelling’, zegt ook Léon Lodewick, auteur van het boek Ziekenhuizen veranderen. De toezichthouders zijn voor hun informatie vaak afhankelijk van de directie en die hebben er lang niet altijd belang bij de vuile was buiten te hangen.

Uit eigen ervaring, als toezichthouder, weet ik dat het relatief makkelijk is om op financiën te sturen en dat het meer moeite kost om zicht te houden op zaken als kwaliteit, tevredenheid en werksfeer. Zelfs als je afspraken hebt gemaakt over de informatievoorziening op het gebied van prestaties, risico's en kwaliteit is het is vaak lastig om in de korte tijd van de vergadering de vinger op de zere plek te leggen. Je 'voelt aan je theewater' dat er wat speelt, maar je weet niet goed wat. De volgende keer lijkt het niet meer belangrijk en zo kan het uit de hand lopen, voordat je er erg in hebt. Natuurlijk hebben we de zorgbrede governancecode en proberen we die zo goed mogelijk toe te passen. De cruciale vraag blijft of je je hand ervoor in het vuur durft te steken, dat er nooit iets kan gebeuren, waardoor je als Raad van Toezicht met je mond vol tanden staat.

Je zou denken dat iedereen zorginstelling het bestuur en toezicht inmiddels goed geregeld heeft. Al in 1996 de commissie Meurs de eerste aanbevelingen gedaan voor een governancecode in de zorg. Dit heeft geleid tot een zorgbrede governancecode, onderschreven door de brancheverenigingen, die in 2006 is opgenomen in de Wet toelating zorginstellingen (WTZi).  Toch zijn er heel wat instellingen waarbij 'good governance' nog in de kinderschoenen staat. Een korte inventarisatie langs zorginstellingen wijst uit dat veel bestuurders momenteel kampen met het vraagstuk hoe, naast financien, ook goed toezicht kan worden ingericht op zaken als kwaliteit en veiligheid. De meesten hebben hier nog geen handen en voeten aan kunnen geven.
Persoonlijk ben ik van mening dat het ondernemerschap, geïntroduceerd met het marktdenken, nog meer eisen aan bestuur en toezicht stelt. De risico's voor de organisatie nemen toe. Denk hierbij maar aan de landelijke ontwikkelingen op het gebied van vastgoed en de financiering en de AWBZ, de toenemende aandacht voor patiëntveiligheid en de reputatie van de instelling. Het toezien op alleen de financiële prestaties blijkt onvoldoende. Er zijn meer ijkpunten nodig, die stelselmatig door de Raad van Toezicht gevolgd moeten worden. De markt gaat prestaties van instellingen ook steeds meer vergelijken. De sector is niet opgewassen tegen de zoveelste top-100-lijst. Verder ben ik van mening dat de Raad van Toezicht het over de daadwerkelijk geleverde kwaliteit van de instelling moet hebben. Nu blijft de aandacht vaak beperkt tot het behalen van een relevant kwaliteitscertificaat. Kortom, we staan als toezichthouders voor een behoorlijke professionaliseringsslag, die we samen met onze bestuurders moeten maken.

Herkent u zich als bestuurder of als toezichthouder in deze delicate positie? Dan ga ik daarover graag eens het gesprek met u aan. In samenwerking met Sonja Mons-Danen van VISYS organisatie-management-advies biedt PALET coaching | advies | interimmanagement een instrument aan om het toezicht van uw organisatie te verbeteren. Wij zijn ervan overtuigd dat de governance code, nu meer dan ooit, niet alleen bedoeld is voor externe verantwoording, maar vooral om zelf beter te functioneren. Wij bieden een methodiek om objectief vast te kunnen stellen hoe ver u bent met Health Care Governance. Op basis van de uitkomsten begeleiden we een constructief gesprek met RvB en RvT en stellen desgewenst gezamenlijk met u een verbeterplan op. Het opstellen van prestatie-indicatoren maakt hier desgewenst deel vanuit.  Heeft u interesse in een dergelijke meetlat of wilt u weten wat wij voor uw situatie kunnen betekenen, neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Sonja Mons-Danen heeft jarenlange ervaring als adviseur en secretaris van raden van bestuur. Marianne Eussen adviseert raden van bestuur en maakt zelf deel uit van raden van toezicht.

Meer lezen?

Governance en kwaliteit van zorg, advies Raad voor Volksgezondheid en Zorg, maart 2009

Health care governance, een overzicht van de ontwikkelingen en rollen

Zorgbrede Governance Code, volledige tekst van de governance code zorg per 1-1-2010

Radio-interview met Marry de Gaay Fortman, Elco Brinkman en Boudewijn Dessing over hun rol in de RvT,
13 november 2009BNR Nieuwsradio, 18 min

 

Sonja Mons-Danen (06-41805373) Marianne Eussen (06-47564839)

Plaats een reactie

Naam: *
Email: *
Onderwerp: *
Reactie: *

Type de veiligheidscode hierboven over: