venster sluiten  |  naar de website

Standaardrecept voor leiderschap?

 

Al een aantal jaren begeleid ik een groep studenten aan de Netherland School op Public and Occupational Health (NSPOH). Zij volgen daar hun Master Public Health en krijgen in november een module over leiderschap. Samen met hen verken ik de literatuur en help vooral om de vertaalslag naar hun persoonlijke situatie te maken. Wat betekenen die mooie visies op leiderschap voor jouw werk van alledag? Welk leiderschap is nodig in jouw sector? In dit artikel laat ik je wat van de discussies volgen en kom ik tot een recept om te analyseren welk leiderschap passend is.

 

In de eerste bijeenkomst hang ik meestal een aantal opvattingen over leiderschap aan de muur.

 

“Een leider moet op zoek gaan naar de ziel van een onderneming. Wat de ziel is? Relaties, zingeving, intuïtie, visie en inspiratie. Allereerst moet een leider zijn eigen ziel ontdekken. Vervolgens moet hij het potentieel van zijn volgers verwezenlijken. Het gaat niet over jezelf, maar over de talenten en behoeften van anderen. Een spirituele leider zorgt voor verbondenheid, vertrouwen en gevoelens van zekerheid. Dat zijn mensen zich geborgen voelen.” 

- Deepak Chopra - 

 

Een goede leider, volgens Schouten en Nelissen:

• motiveert mensen en weet hen te binden;
• draagt de visie en waarden van de organisatie uit;
• plant, organiseert en controleert.

Wikipedia geeft over leiderschap de volgende definitie: "Leiderschap geeft richting aan doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen" 

Deze totaal uiteenlopende opvattingen over leiderschap komen dan nog bovenop de literatuur van Stephen Covey en lezingen van onder andere Laurent de Vries van GGD Nederland en Henk Smid van ZonMW met verschillende visies op leiderschap en Adriaan Bekman van het IMO over horizontaal leiderschap. Wij discussiëren met elkaar over de eigenschappen van leiderschap. Bestaat er wel zoiets als een standaardrecept voor leiderschap? Wat voor leider wil je of moet je dan zijn?

De discussie komt goed op gang als ik als uitsmijter een aantal eigenschappen van leiderschap presenteer, zoals die door Cor Mouwen zijn beschreven in zijn E-boekje "YEZ, inspiratie, spiegels en leiderschap"

 

 

"Het lijkt wel alsof leiderschapskwaliteiten alleen bestaan uit prachtige, nastrevenswaardige kenmerken. We kennen natuurlijk ook allemaal kenmerken zoals macht, narcisme, dominantie om er maar een paar te noemen," laat één van de deelnemers zich ontvallen.

Ja, die eigenschappen kennen we maar al te goed en laten we wel wezen ook deze eigenschappen met een negatieve bijklank dragen bij aan het succes van een leider. Het is zeker geen roze wolk waarop de leider vertoeft. Manfred Kets de Vries, docent aan INSEAD (MBA-opleiding), heeft al meerdere malen gezegd dat managers in organisaties narcistisch en soms wat psychopatisch zijn. Voor alle eigenschappen geldt dat ze 'te' kunnen worden en dan niet meer effectief zijn. De vraag is hoe je bij jezelf onderkent dat een grens overschreden wordt of dat je sterke eigenschap opeens je valkuil geworden is. Hoe houd je jezelf scherp? In rapporten en boeken over de teneergang van bedrijven zoals 'De prooi' over ABNAMRO en de financiële problemen van Meavita laten zien hoe dun de scheidslijn is tussen op het rechte spoor blijven of 'de bietenbrug' op koersen. In 'De Prooi' wordt zelfs gesproken over de blinde trots van ABNAMRO.

Ook de opvattingen over leiderschap zijn aan mode onderhevig. Tien jaar geleden zou de omschrijving over leiderschap van Deepak Chopra vooral gefronste wenkbrauwen hebben opgeleverd. Nu zijn er in toenemende mate mensen door geïnspireerd. Behalve dat heeft de maatschappij zich ook ontwikkeld. Enkele tientallen jaren geleden was een directieve en inhoudelijk sterke baas zeer succesvol. Tegenwoordig beschikken de meeste bedrijven, en zeker in de non-profit-sector, over hoog opgeleide professionals die zich niet meer laten sturen. Dat vraagt een ander type leiderschap.

"Hebben jullie er wel eens over nagedacht wat het betekent voor jullie stijl van leidinggeven als er binnenkort allemaal medewerkers van de zogenaamde 'Y- of Einsteingeneratie' jullie bedrijven binnenstromen?" vraag ik. Inmiddels zijn we er namelijk achter in de discussie dat de stijl van leidinggeven erg afhankelijk is van de omgeving waarin het bedrijf opereert. Ook het digitaliseren van producten en online-hulpverlening noemen de meesten wel als toekomstige ontwikkeling. "Ik denk dat het nog veel sneller gaat en veel meer impact op jullie bedrijven gaat hebben," ga ik verder. "Kenmerkend voor deze generatie is de veelheid van informatie die ze verwerken, de vrijheid van handelen die ze nodig hebben, de rol die sociale media spelen in hun manier van werken en de behoefte aan hulp bij het maken van keuzen. Hoe speel je daarop in als manager en organisatie. Als je de slag om het personeel niet kan bijbenen, dan sta je in de gezondheidszorg al snel op achterstand."

Standaardrecept bestaat niet 

We komen er al snel achter dat een standaardrecept voor leiderschap niet bestaat. Wel een manier om erachter te komen welk type leiderschap en welke kwaliteiten nodig zijn om de doelen van je organisatie te bereiken. Onderdeel van deze opleidingsmodule is daarnaast dan nog om te kijken hoe dit bij je persoonlijke ambities past. Dat kan overigens voor iedere manager best nuttig - maar ook confronterend - zijn om regelmatig bij stil te staan. Ik vraag vaak hoe ik kan merken dat een bepaalde competentie in de organisatie wordt toegepast. "Wat merk ik er van als ik bij je op bezoek kom? Of anders gesteld, wat vertellen medewerkers mij over hoe het hier gaat?"

1. Wat is de visie op leiderschap van je organisatie?
2. Maak een SWOT-analyse van je organisatie. Welke sterke en zwakke kanten heeft je organisatie of afdeling? Waar liggen de kansen en bedreigingen?
3. Welke competenties zijn nodig om de visie op leiderschap te realiseren en adequaat te kunnen reageren op de omgeving (zie SWOT-analyse uit stap 2.) Probeer die competenties zo concreet mogelijk te maken, zodat je je een beeld kunt vormen wat je er in de praktijk van moet kunnen merken.
4. In welke mate beschik je over de gevraagde competenties? Hoe kun je ze eventueel sterker maken of compenseren?

Meer lezen? 

Adriaan Bekman, Horizontaal leiderschap, artikel op Managementsite.nl

Adriaan Bekman, Horizontaal leiderschap, 2009 

Stephen R. Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap, 1989

Jeroen Smit, De prooi, 2008

Rapport College Sanering Zorginstellingen, 2009

Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2007

Gerelateerde artikelen in Exposé

3 tips om je intrinsieke motivatie te vergroten
Van droom naar werkelijkheid in 7 stappen
Intervisie: een theekransje?
Organisatie van de toekomst

Plaats een reactie

Naam: *
Email: *
Onderwerp: *
Reactie: *

Type de veiligheidscode hierboven over: